{"id":616,"date":"2026-01-12T11:35:46","date_gmt":"2026-01-12T10:35:46","guid":{"rendered":"https:\/\/calandi.de\/?p=616"},"modified":"2026-02-25T09:32:26","modified_gmt":"2026-02-25T08:32:26","slug":"wie-beeinflusst-unternehmensgroesse-den-transaktionsprozess","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/stage.calandi.de\/wie-beeinflusst-unternehmensgroesse-den-transaktionsprozess\/","title":{"rendered":"Wie beeinflusst die Unternehmensgr\u00f6\u00dfe den Transaktionsprozess?"},"content":{"rendered":"\n
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M&A ist eines der wichtigsten Werkzeuge, welches Unternehmen dazu dient, auf ver\u00e4nderte Umweltbedingungen zu reagieren. Im selben Umfang, wie sich verschiedene Organisationen voneinander unterscheiden, erfordern sie eine unterschiedliche Herangehensweise im Transaktionsprozess. Wie aber unterscheidet sich der Transaktionsprozess im Hinblick auf die Unternehmensgr\u00f6\u00dfe?<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

Marktwirtschaftlicher Wettbewerb kann so einfach sein: Unternehmensgr\u00f6\u00dfe verschafft Wettbewerbsvorteile (Skalenertr\u00e4ge – Size Matters). Der Bau einer modernen Halbleiter-Chipfabrik kostet heute etwa USD 20 Mrd., die Entwicklungskosten f\u00fcr ein Flugzeug wie dem Dreamliner (Boing 787) betrugen laut Seattle Times \u00fcber USD 32 Mrd. <\/p>\n\n\n\n

Bei diesen Summen wird sofort deutlich, dass in den jeweiligen Industrien (abgesehen von Nischen) Oligopole vorherrschen. F\u00fcr intensiven Wettbewerb ist kein Platz.<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

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Politik und kognitive Dissonanzen<\/h2>\n\n\n\n

Die Intuition ist klar: kleinere Organisationen und Unternehmen haben k\u00fcrzere Entscheidungswege. Politik und unternehmensinterne B\u00fcrokratie, die Prozesse verlangsamen k\u00f6nnen, spielen eine untergeordnete Rolle. Nichtsdestotrotz spielt der Faktor Mensch auch in KMUs<\/a> eine Rolle. <\/p>\n\n\n\n

Der Gleichklang von Handlung und Haftung (Eigentum und Kontrolle) f\u00fchrt nur dann zu weniger politischen, sondern marktn\u00e4heren Entscheidungen, wenn pers\u00f6nliche Beziehungen, Stolz und Eitelkeit erfolgreich ausgeblendet werden. <\/p>\n\n\n\n

Gerade die pers\u00f6nliche Ebene kann zu einem willk\u00fcrlichen Abbruch der Verhandlungen f\u00fchren, auch wenn die Zahlungsbereitschaft an sich vorhanden ist bzw. ein gutes Angebot vorliegt und der Abschluss des Kaufvertrages, von au\u00dfen betrachtet, eigentlich reine Formsache sein sollte.<\/p>\n\n\n\n

Hinzu kommt: Psychologische Fallen im Entscheidungsprozess sind unabh\u00e4ngig von der Unternehmensgr\u00f6\u00dfe. Unternehmer sind zu Recht stolz auf das Unternehmen und seine Kultur, die sie \u00fcber Jahre entscheidend gepr\u00e4gt haben. <\/p>\n\n\n\n

Wenn ein Kaufinteressent bei der Pr\u00fcfung des Unternehmens bestimmte Dinge feststellt, die sich mit den Gef\u00fchlen und der Wahrnehmung des Unternehmers nicht decken, f\u00fchrt das zu kognitiven Dissonanzen, die in seltenen F\u00e4llen dadurch aufgel\u00f6st werden, dass dem Interessenten bescheinigt wird, er sei ohnehin ungeeignet f\u00fcr die \u00dcbernahme des Unternehmens. Die Verkaufsverhandlung kann im schlimmsten Fall einseitig abgebrochen werden. <\/p>\n\n\n\n

Diese Konstellation tritt bei gr\u00f6\u00dferen Transaktionen kaum auf, da der gesamte Transaktionsprozess, insbesondere aber auch die Schnittstellen zwischen Investoren und Verk\u00e4ufern st\u00e4rker formalisiert sind. Dazu kommt: in der Regel ist der Preis das Hauptentscheidungskriterium, weil das Management im Zuge der Anteils\u00fcbernahme nicht ausgetauscht wird.<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

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Hierarchie und Entscheidungsfindung<\/h2>\n\n\n\n

Ohne Frage sind gro\u00dfe Firmen hierarchischer und arbeitsteiliger organisiert. Wenn die Fachabteilung aufgrund der bestehenden Komplexit\u00e4t des Unternehmens von einem weiteren Zukauf in einer bestimmten Sparte abr\u00e4t, dann wird der m\u00f6gliche Transaktionsprozess von der unternehmensinternen M&A Abteilung erst gar nicht gepr\u00fcft, und zwar unabh\u00e4ngig von der Attraktivit\u00e4t des Verkaufspreises.<\/p>\n\n\n\n

Die Abwesenheit solcher Silo-Entscheidungsfindung ist der gro\u00dfe Vorteil kleiner, schlagkr\u00e4ftiger Organisationen. Richtlinien und Komitees, die im Zusammenspiel gute Entscheidungen hervorbringen sollen, dies tats\u00e4chlich aber nicht immer tun, spielen hier keine Rolle. <\/p>\n\n\n\n

Stattdessen gibt es eine flexiblere, im positiven Sinne opportunistischere Herangehensweise. Pers\u00f6nliche Hinderungsgr\u00fcnde und ein beschr\u00e4nktes Zeitbudget der Entscheidungstr\u00e4ger sind dagegen die Haupttreiber f\u00fcr Verz\u00f6gerungen im Transaktionsprozess. Gro\u00dfe firmeninterne M&A Teams, die \u00fcber gro\u00dfz\u00fcgige zeitliche, technische und fachliche Ressourcen verf\u00fcgen, um ein Zielunternehmen zu pr\u00fcfen, fehlen in aller Regel. Das wiederum bedeutet, dass die Pr\u00fcfung des Unternehmenszukaufs parallel zum Tagesgesch\u00e4ft erfolgen muss.<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

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Risiko und Unternehmenskultur<\/h2>\n\n\n\n

Gro\u00dfunternehmen bieten feste Strukturen und hohe Arbeitsplatzsicherheit. Das f\u00fchrt nicht selten zu einer defensiveren Risikokultur. In gro\u00dfen Verm\u00f6gensverwaltungen muss die Wertentwicklung der Anlagen beispielsweise nicht spektakul\u00e4r sein, damit das Management solide verdient. <\/p>\n\n\n\n

Zuk\u00e4ufe werden unter diesen Rahmenbedingungen anders gehandhabt als bei von Eigent\u00fcmern gepr\u00e4gten Unternehmen, wo der Ehrgeiz und die Vision des Inhabers die Strategie wesentlich beeinflussen. Das gilt ebenso f\u00fcr den Transaktionsprozess.<\/p>\n\n\n\n

Das Ph\u00e4nomen Gruppendenken, das abweichende Ansichten nicht honoriert, kann zwar grunds\u00e4tzlich in jeder Organisationsform auftauchen. Die Risikobereitschaft der Entscheidungsbeteiligten unterscheidet sich aber grundlegend. <\/p>\n\n\n\n

In gro\u00dfen Organisationen m\u00fcssen interne Verrechnungspreise und Arbeitsleistungen zwischen Abteilungen zwangsl\u00e4ufig willk\u00fcrlich festgesetzt oder notd\u00fcrftig gesch\u00e4tzt werden. In diesem Kontext wiegt ein gescheiterter Unternehmenszukauf im pers\u00f6nlichen Kalk\u00fcl der Verantwortungstr\u00e4ger oftmals schwerer als ein gegl\u00fcckter. Die verg\u00fctungsm\u00e4\u00dfige Anreiz- und Chancenstruktur ist nicht symmetrisch, d.h. sie bildet nicht die unternehmerischen Chancen und Risiken 1:1 ab.<\/p>\n\n\n\n

In einer experimentellen Befragung von 1.500 Managern wurde die extreme Verlustaversion greifbar gemacht. Im hypothetischen Fall stand eine Gewinnchance von USD 100 auf USD 400 im Raum. Statt die risikoneutrale, (erwartungswert-)optimierende Strategie zu w\u00e4hlen, die den Gesch\u00e4ftswertbeitrag maximiert und eine Verlustchance von 75 % in Kauf nimmt, waren die Befragten nur bereit, die vorgegebene Investitionschance zu ergreifen, wenn die Verlustm\u00f6glichkeit unter 19 % lag. (siehe Lovallo et al. (2020). Your company is too risk-averse: Here’s why and what to do about it. Harvard business review : HBR, 98(2)<\/em>).<\/p>\n\n\n\n

Die Autoren kommen daher zu dem Schluss, dass Manager in hierarchischen Organisationen risikoscheu werden, weil die Anreize und Kontrollprozesse der Unternehmen aktiv dazu beitragen, dass auch lohnenswerte Risiken nicht eingegangen werden. Gefahrenabwehr und das Wert legen auf Sicherheit werden gro\u00dfgeschrieben. Ein Beispiel aus der Praxis: ein gro\u00dfer deutscher Stromnetzbetreiber hat sich seine Safety Culture (inkl. Roadmap) zertifizieren lassen, wobei die Tatsache, dass sich Risiken nicht ganz vermeiden lassen, immerhin in der Formel „So niedrig wie angemessen m\u00f6glich“ zum Ausdruck gebracht wird.<\/p>\n\n\n\n

Umgekehrt kann aber auch der Prestige-Gewinn durch Unternehmenszuk\u00e4ufe und die damit einhergehende Unternehmensgr\u00f6\u00dfe als Argument in Gehaltsverhandlungen dienen, sodass auch wertvernichtende, \u00fcberteuerte Zuk\u00e4ufe auf der pers\u00f6nlichen Ebene gewinnbringend sein k\u00f6nnen (Beispiel: die Daimler \u00dcbernahme von Chrysler). Unangemessene Risikoaversion und \u00fcberteuerte Zuk\u00e4ufe schlie\u00dfen sich also nicht grunds\u00e4tzlich aus und k\u00f6nnen in ein und demselben Unternehmen auftreten.<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

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Welche Bedingungen beg\u00fcnstigen den Akquisitionserfolg?<\/h2>\n\n\n\n

Empirisch lassen sich Charakteristika herausfiltern, die tendenziell dazu f\u00fchren, dass auch gro\u00dfe Zuk\u00e4ufe zum Erfolg f\u00fchren. Organisationen, die au\u00dferhalb ihrer Kernkompetenzen Zuk\u00e4ufe t\u00e4tigen, scheitern h\u00e4ufiger. Prof. Robert Bruner (University of Virginia) nennt diese Zutaten zu einem erfolgreichen Zusammenschluss „Domain Knowledge“ (Deals from Hell: M&A Lessons that Rise Above the Ashes). Daimler-Benz als integrierter Technologiekonzern Anfang der 90er Jahre mit der Deutschen Aerospace und AEG war ein verfehltes Experiment dieser Kategorie. Zuk\u00e4ufe wurden au\u00dferhalb des Fachwissens und der Kern-Unternehmensexpertise durchgef\u00fchrt. <\/p>\n\n\n\n

Selbst der damalige Daimler-Chef Edzard Reuter bekannte 20 Jahre sp\u00e4ter freim\u00fctig: „Am Ende unserer Idee … stand ein Scheitern.“ Die Elektrokomponenten von AEG, die damals bereits f\u00fcr E-Motoren genutzt wurden, wurden in den Folgejahren nicht weiterentwickelt, was wiederum zeigt, dass das „Wie“, d.h. die Umsetzung der Post-Merger Integration und die Strategie ebenso entscheidend ist wie die Frage: sollte die Transaktion unter den gegebenen Bedingungen \u00fcberhaupt stattfinden? <\/p>\n\n\n\n

Ein zweiter wichtiger Faktor ist die \u00c4hnlichkeit der Firmenkultur und des Management Stils. Auch hier muss man nicht lange suchen, um auf Daimler und den Zusammenschluss mit Chrysler als mahnendes Beispiel zu sto\u00dfen. Aus anf\u00e4nglichem Spott in der Berichterstattung bez\u00fcglich der Gehaltsunterschiede zwischen deutschem und amerikanischen Unternehmensteil wurde ziemlich schnell Ernst: 17 Monate nach Abschluss der Fusion trennte sich das Unternehmen vom h\u00f6her bezahlten US-Vorstand – formal der Nummer zwei im Unternehmen. <\/p>\n\n\n\n

Das Misstrauen und die unterschiedliche Arbeitsweise waren aber nicht auf die Chefetage beschr\u00e4nkt. Chrysler als vertriebsgesteuerte Organisation und Daimler als hierarchisches Unternehmen mit Fokus auf automobile Ingenieurskunst passten nicht zusammen. <\/p>\n\n\n\n

Im Gegensatz zur Sprinkleranlage im B\u00fcro in Detroit, die sich abstellen lie\u00df, um den deutschen Vorst\u00e4nden das Rauchen im B\u00fcro zu erm\u00f6glichen, lie\u00dfen sich andere Gewohnheiten und Werte nicht so einfach nach \u00dcbersee exportieren und so stieg an dem Tag, an dem der Vater der Fusion sein Amt bei Daimler niederlegen musste, der Unternehmenswert<\/a> um 10 %. Zu diesem Zeitpunkt hatten sich etwa 35 Mrd. EUR bereits in Luft aufgel\u00f6st, weitere 5 Mrd. EUR sollten im Laufe der Trennung folgen.<\/p>\n\n\n\n

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